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直流稳压电源技术人员跳槽带走技术怎么办?

不少单位,直流稳压电源业务人员离职后,都会不可避免的将客户带走一些。新入职的人员接手后,在重新与客户建立联系,无形中会增加不少的管理成本。

中国是一个人情社会,甲乙双方的业务表面上是公司vs公司的合作,但实际上,具体工作中,还是会有意无意中形成业务接口人vs业务接口人的合作。因此也就出现了一种让几家欢乐几家愁,让人欢喜让人忧的一种说辞,“有些合同我就不能签,让你公司做砸了,把我的客户都给弄丢了”,岗位情谊 or 个人情谊?因为公司业务并在公司资源基础上建立的个人交情,最终凌驾在了公司利益之上。


正是基于这种心理,业务人员的离职,不可避免的会带走一些客户,尤其是距离成单不是很远但又还未成单的客户。除非业务人员去的不是同类产品或服务的竞争厂家,不是自己去干,或者是新东家与老东家的产品根本定位区间就不同,没在一个平台上竞争。


这个问题如何求解?尤其是中小公司。大公司是团队协作对外竞争,即使有人离职,公司的品牌、高层公关、直流稳压电源技术后台、质量体系、产品资质、财务等等都会参与进来,个人的决定性作用会被弱化。但对中小公司,做到这一点就很难,在成单中,个人英雄主义的部分不可避免,尤其是老板出于信任,将一些岗位的人培养成了全才,并且将公司的很多资源同时赋予在了一个人身上。但“时位之移人也”,一个人掌握的资源足够多的时候,必然谋求更多利益和话语权,野心也会极度膨胀,膨胀到超出其个人能力和贡献的时候,就是分道扬镳之时。分道扬镳的结果,就是“伤敌一千,自残八百”,但对统帅,只能壮士断臂,“将听吾计,用之必胜,用之;将不听吾计,用之必败,去之”。


近来我一直也在思考这个问题,因为也遇到了类似的状况。才返回头来重新在大脑中找寻过去未被重视的思考点来。


“管理即制衡”。曾经看到过,当时没在意,现在懂了。人有惰性,有劣根性,有趋利避害的特点,有自尊心荣誉感,有上进心和安全感的追求,有随大流的弱点… 自然也有功高盖主、尾大不掉、谋朝篡位的欲望。而制衡就是通过组织架构的划分,岗位的划分,让核心资源、对外竞争、内部控制变成体系性的控制方式,而不是一手遮天。海尔成立的前20年,较大的组织机构变革40余次,每半年一次,制衡架构的优化。


比如驻办事处当地的客服工程师归口当地销售办事处老大直接管辖,就会带来问题。客户的变迁、办事处经理的个人变化,都会让总部掌握不了一手信息,办事处工程师不听办事处经理的,会被干掉,听话的,会被同化。所以客服和销售两条线。客服发现的客户问题或销售问题,通过客服的渠道反映上去;对客户的售后服务已由客服工程师接手,就算销售工程师离职了,客服可以直接顶上。第一台设备是销售卖出去,后面的设备是服务工程师和后台的直流稳压电源技术+质量+制造等一起卖出去的。如果没有合理制衡的机制,第一台是销售工程师卖出去的,第二台还是销售工程师卖出去的,第三台还是。


类似的制约机制有不少,根据企业的规模、业务模式,因地制宜,在细节上设计制衡架构。Holiday Inn的软件平台、销售+售前工程师体制、物流+采购体制、系统设计+软件部+硬件部等等模式,都不仅仅是表面上的那点学问。不要总是在背后嘲弄鞭挞老板的傻缺、疑心重,看似在组织架构设计上的无意落子,带来的是总是大大优于运营效率的结构效率.

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